记者：请问检修中心是如何宣贯落实榆能集团和公司2024年工作会议精神的？传达学习的方式、层级和效果具体如何？

吴潇:我们分三个步骤开展了会议精神的传达、宣贯和落实。一是根据集团和公司会议精神，检修中心认真分解落实相关内容，形成中心《关于切实做好2024年安全生产工作的通知》；二是充分利用月度会、周例会、班前会等时段，认真学习贯彻年度工作会议上的领导讲话和报告文件精神；三是利用中心钉钉工作群进一步传达会议精神、落实工作要求，根据层级分解任务、突出重点，做到全员应知应会。

记者：针对年度工作会上领导讲话和工作报告精神，检修中心全年重点工作任务有哪些，是如何细化分解、层层落实的？

吴潇:公司党委书记、董事长常懿的讲话内容充实，让我们的工作谋划有了方向、让具体工作开展有了切实的抓手，特别是关于“323”行动要求，检修中心把项目落地、技改突破作为主攻方向。我们充分发挥机电仪的专业特性，在项目准备、设备安装、验收、投用、维护等一系列环节均能深度融合、发挥作用。目前我们针对“323”行动各项任务已有计划，力求做到及早谋划、提前对接、积极部署，确保各项任务顺利推进。

总经理李斌的工作报告中，对扭亏为盈、精细化管理、节能降耗等工作进行了重点部署，经过任务分解梳理出我们中心的任务主要有七项。

一是停车检修。这是我们当务之急的工作，根据油品装置工艺要求和生产情况，今年系统大检修工作很可能要提前开展，为此我们积极准确申报检修项目、制定详细检修计划、筹备充足的人力和物资、分专业对接属地管理，充分做好战前准备工作。大修实施阶段管理方面，根据往年积累的经验开展“包产到户”、“责任到人”的管理模式，具体采用“两张表”工作法，一张核实属地联络人，确保沟通到位，一张明确责任分工，确保每人对各自任务了然于胸。两张表工作法的核心是责任落实到人，只要人人履职到位，今年的大修不可能完不成。

二是全面预算。电气仪表因其庞杂数量，突发设备故障情况较多，很难像其他工作那样明确精准预算，我们只能精打细算，尽全力降库存，全力以赴开展仪器设备盘点工作，让预算精确到每颗螺丝，确保预算计划能够精准落地；同时尽量压缩人力物力消耗和维保队伍费用，在去年的基础上进一步节约成本。

三是检修效率。根据公司领导指示要求，我们一方面强化党建融合，开展“党建+修旧利废”、“党建+隐患排查”等活动，探索“党建+”工作新路径，不断提升工作执行力；另一方面聚焦管理提升发力，落实早班会、班前列队制、岗前“十加四”排查、作业指挥制等措施，多措并举加强精细化管理；同时全面推进现场文明检修作业，认真落实各项检修计划，严格把控检修进度，最大限度释放装置潜能，全力保障稳产高产。

四是加强预防性检修。改变“坏了就修”的被动检修局面，推动预防性计划检修和状态检修的有机结合，保证不过度检修，也不疲于抢救式维修，我认为这才是设备管理最前沿、最管用的管理模式。

五是节能降耗、扭亏为盈工作。大力开展修旧利废、节能降耗活动，本着“省钱即是挣钱”的理念，修复拆卸更替后的废旧零件，如电气专业控制主板故障频次较多，若厂家修理或购买新备件成本或达万元之多，为节省费用在公司副总经理孟彪的技术支持下成立攻关小组，经过数次实践，现已达到维修部分电气主板的水平。下一步攻关小组将继续攻坚克难，将机电仪相关瓶颈问题逐步攻克。

六是加强人员培训。这其实也是一种有效的节能降耗措施，只要人才培养起来，工作效能就将大幅提升。为此检修中心积极培养学习提升的文化氛围，各专业班组组织各类“小培训、小总结”（目前机电仪各专业班组已将此模式常态化），让员工自我总结，每次都能有所提升，推动大家自我培训，多措并举倒逼员工主动学习。

七是承包商管理。这个问题上到集团、下到中心，一直是安全管理的重中之重，针对这一问题我们有规定、有计划、有人管、有反馈，尝试将维保队伍管理纳入检修中心精细化管理体系当中，这一步虽然困难重重，但很有必要去尝试落实。

记者：刚才，我们提到修旧利废、节能降耗等工作，这对于检修中心来说应该更加得心应手，请你详细介绍一下你们的具体措施办法。

吴潇:一是修旧利废方面，尽管目前公司修旧利废有关制度尚未明确，但我们中心内部已经发动全员投入到这项工作，作为重点工作狠抓落实，并指定专人负责，每月上报工作计划、修复方案、预计成效。去年机电仪共上报了23项，为公司节约费用19万元，今年计划从电气仪表的主板、特殊元件、阀门乃至螺丝、废轴等方面着手，变废为宝、废物利用。二是成本节约方面，我们通过提高检修质量和检修效率，做到“修一个好一个”，减少返工率，节约检修成本和用工成本；积极提升装置完好率，通过确保备用泵等备品备件的性能完好，减少生产运行波动，提升装置运行效率；三是科技创新方面，检修中心目前研发了一种“加油神器”，可以安装在电机上定时定量半自动加油，从而减少人工操作，这种封闭式加油模式也能进一步保证油质、精确油耗用量，并通过“少吃多餐”提高设备寿命。目前这项研发工作尚在完善改造中，争取为公司科技创新再添一项实用专利。

记者：在工作报告中提到要加强设备日常管理，做到上班故障“不过夜”，请问检修中心在装置抢修等方面有哪些新计划、新举措？

吴潇:为了做好这项工作，我们将重点抓好五项措施：一是合理利用值班人员，做到早发现、早治理，争取把问题解决在萌芽状态；二是培养职工发现问题隐患的能力，只有完全掌握装置设备运行模式和工艺流程，对运行状况做到了然于胸，才能及时发现问题所在，做到防患于未然；三是熟练掌握维修技能，吃透装置设备异常工况，提高维修工作效率；四是提高现有人员职业素养，夯实日常培训，备战关键时刻，做到“呼之即来、来之能战、战之必胜”；五是切实推进计划检修和状态检修的有机结合，不能总是等着出了问题再去抢修。

记者：总结经验才能不断进步。检修中心2023年有哪些管理经验值得总结推广，2024年又有哪些管理工作思路？

吴潇:在中心日常管理工作方面，2023年我们总结固化了四条管理经验，一是凡事抓事前准备；二是重视一伸手、防止误操作；三是化整为零的培训方式，开展小培训、小总结；四是包产到户、责任到人。

在此基础上，我们对2024年管理工作提出了四条新的工作思路：一是高效做成一件事。这是集团公司总经理刘进军的一句话，也是我们对今年检修工作的要求。二是重视一伸手、事前想3秒。我们在2023年的基础上进一步强化要求，确保所有职工慎重操作、规范作业。三是个性化的班组建设。中心九大班组专业不同、职能不同，所以要求各班组长根据班组自身特性开展班组建设，发挥自身长处、展现亮点特色。四是“发现”和“判断”问题比解决问题更重要。要把所有职工培养成各跨领域的专家，在熟悉本职工作标准规范的同时，学习机械、电器、仪表等不同领域的知识，岗位互学，不断提升综合素养，全面了解装置设备特征特性，从而提前发现解决问题。

记者：在完成年度任务目标过程中，你觉得检修中心会遇到哪些问题和困难？又将采取什么样的手段去战胜它？

吴潇:检修工作其实和设备管理密不可分，很多检修工作的问题，其实都可以通过设备管理去解决。首先便是设备的维护和保养问题，其实在维保工作中，工艺人员和维修人员的关系就像司机和4s店一样，操作过程才是最主要的，只有工艺人员做到按规范要求合理操作，在设备运行过程中爱护设备、平稳操作，才能最大限度发挥设备潜能，延长设备使用、运行周期；在此基础上，要制定一个简单易懂的维护标准，这个标准不能充满专业术语和深奥的理论，让人难以理解、无从下手，这就需要厂家、设备管理人员、检修人员、工艺人员通力合作，共同下好这盘棋。

其次是设备抢修的问题，之前也提到过，不能总是被动等设备出了问题再当救火队员，这样既影响生产，对我们来说也是一种负担。要解决这一问题，必须推行TPM管理，即全员生产维护管理，发动设备管理上下游所有人员共同参与到设备维护工作当中，进行全生命周期的、系统性的设备管理。同时，要坚决执行计划检修和状态检修相结合，而且要以状态检修为主，计划检修为辅，一切检修工作服务于装置设备的运行状态，根据设备实时动态开展维护保养工作。

最后是加强对大型机组和小微设备这两个方向的关注与管理，大型机组结构复杂、参数繁多，一旦出现问题就是大麻烦，因此有必要定期召开专题会议，研究探讨运行情况和工艺工况，确保提前发现隐患问题，及早介入维修保养工作；而小微设备影响较小、可替代性高，往往容易被忽视，但因其数量庞杂，对检修工作也是不小的挑战，必须全面梳理设备设施，做到心中有数，才能有针对性的开展工作，确保公司各装置设备真正做到“安稳长环满优”运行。

（张强、尤志伟采访整理，内容有删改）